Business Know-how Japan: Die Bedeutung der "lebenslangen Beschäftigung" und des "Senioritätsprinzips"

Als sich nach 40 Jahren intensiver Industrialisierung die japanischen Unternehmen um 1920 konsolidierten, gingen sie vom Einsatz der aus der Landwirtschaft kommenden Saison- und Wanderarbeiter zum Aufbau einer höher qualifizierten Stammbelegschaft über. Dies setzte der bis dahin hohen Personalfluktuation ein Ende. Ein Mittel, die Mitarbeiter zuverlässig an das Unternehmen zu binden, war die Anstellung auf Lebenszeit.

Gleichzeitig und mit gleicher Zielsetzung führte man das Senioritätsprinzip ein: Über Entlohnung und Beförderungen wurden alleine nach Dauer der Betriebszugehörigkeit (und natürlich der Ausbildung) entschieden.

Heute können in Japan über 90 % aller potenziellen Arbeitnehmer einen Oberschulabschluss vorweisen. Die Lehrlingsausbildung in den Betrieben ist damit nahezu verschwunden. Für die Qualität der Schüler und Studenten, die eingestellt werden, sind Reputation und Größe der Unternehmen entscheidend, denn je qualifizierter der potenzielle Mitarbeiter ist, umso eher kann er oder sie sich den Arbeitgeber aussuchen. In der Regel werden neue Mitarbeiter zum Ende des Schul- und Universitätsjahres im April eingestellt. Mit dem Eintritt in das Unternehmen ist die berufliche Laufbahn vorgezeichnet.

Japaner lieben festgelegte Hierarchien – vom siebenfachen Teemeistergrad bis zu dem der Blumenstecker. Dies schlägt sich natürlich auch in der Karriere nieder, deren Verlauf in feinen Abstufungen ausgestaltet ist.

Für den Arbeiter und einfachen Angestellten in der Produktion ist ein Aufstieg über den kumicho (Vorarbeiter, 組長) zum Meister (shokucho, 職長) bis zum Gruppenleiter (ka-karicho, 係長) möglich. Innerhalb dieser Gruppen wird eine langfristige Rangordnung erstellt, nach der Beförderungen vorgenommen werden.

Die akademischen Angestellten beginnen ihren Aufstieg als Gruppenleiter (ka-karicho, 係長), den sie in der Regel mit 31 Jahren erreichen. Mit 37 Jahren, nach etwa 15 Jahren Betriebszugehörigkeit, wird die Beförderung zum Abteilungsleiter (kacho, 課長) fällig, mit 45 die zum Hauptabteilungsleiter (bucho, 部長), dem nur von wenigen erreichten höchsten Rang im mittleren Management. Wer dann, zwischen 55 und 60 Jahren, nicht Direktor (torishimariyaku, 取締役) wird, geht in Pension.

Das Direktorium (Durchschnittsalter über 60 Jahre) besteht aus dem Vorsitzenden (kaicho, 会長), der aber trotz formell höchster Position als ehemaliger Präsident dem jetzigen Präsidenten (shacho, 社長) an Macht und Einfluss nachsteht. Ihm folgen der Vizepräsident (fukushacho, 副社長), der Hauptgeschäftsführer (jomu torishimariyaku, 常務取締役), der Geschäftsführer (semmu torishimariyaku, 専務取締役) und die übrigen Direktoren (torishima-riyaku, 取締役). Alle diese Ränge sind den Japanern bestens vertraut und wichtiger Teil abgestufter persönlicher Wertschätzung.

Das obere Zehntel der japanischen Gesellschaft stellt über 70 % der Direktoren, die in der Regel eine der Eliteuniversitäten (Tokyo über 30 %, Kyoto 12 %, Hitotsubashi, Keio und Waseba 15 %) absolviert haben.

Die Gehaltsstruktur ist weniger gespreizt als in den Vereinigten Staaten oder Europa. Ein 50jähriger Angestellter verdient nach allen Gehaltserhöhungen gemäß Seniorität etwa fünf- bis sechsmal soviel wie ein 22jähriger Hochschulabsolvent. Am anderen Ende der Skala verdient der gesamte zehnköpfige Hauptvorstand von Toyota zusammen weniger als der Vorstandsvorsitzende von Daimler.

Lebenslange Beschäftigung und Senioritätsprinzip können sich als ernsthafte Einschränkung der personalpolitischen Handlungsfähigkeit in Krisenzeiten erweisen. Wie sich in den letzten Jahren gezeigt hat, wurde trotz großer konjunktureller Probleme nur in wenigen Fällen von diesen Grundsätzen abgewichen, weil andere Stellschrauben eine Korrektur erlaubten.

Denn die beiden Privilegien Dauerbeschäftigung und Seniorität werden in der Regel nur in japanischen Großbetrieben angewendet und betreffen damit nach neueren Schätzungen nur 35 % der Beschäftigten in Japan. Von Entlassungen betroffen waren dort aber zunächst temporär Beschäftigte, in Teilzeit arbeitende Frauen und zur Pensionierung anstehende Mitarbeiter. Da viele Firmen die Mitarbeiter durch bis zu sechs freiwillig gezahlte Monatslöhne pro Jahr am Firmenerfolg beteiligen, ergaben sich weitere, nicht unerhebliche Spielräume. Erst danach musste über die Reduzierung der Stammbelegschaft nachgedacht werden.
Außerdem darf ein weiterer Faktor nicht übersehen werden: Das aus der alten paternalistischen Auffassung vom Betrieb als „Große Familie“ hervorgegangene System der Hausgewerkschaften erleichtert in schwierigen Zeiten betriebsnahe Lösungen bis hin zu Lohnsenkungen.